글로벌 동력 배터리 수요가 1300GWh를 넘어선 가운데, 에너지저장장치(ESS) 시장까지 빠르게 확대된 2025년. 리튬배터리 산업의 경쟁 구도 역시 과거의 ‘규모 경쟁’에서 벗어나 ‘극한 제조(Extreme Manufacturing)’ 역량을 둘러싼 경쟁으로 빠르게 전환되고 있다.
LEAD 그룹의 왕옌칭 회장은 최근 〈21세기경제보도〉와의 인터뷰에서 “배터리 산업의 진짜 분수령은 더 이상 생산능력 규모가 아니다”라며 “앞으로 산업 경쟁력은 공급망 안정성과 스마트 제조 역량이 얼마나 깊이 결합돼 있느냐에 달려 있다”고 강조했다. 그는 또 선제적인 연구개발(R&D) 투자와 기술 포트폴리오 구축을 통해 차세대 배터리 제조 기술의 주도권을 선점하려는 회사의 전략 방향도 함께 소개했다.
리튬배터리 산업이 양적 확대에서 질적 도약으로 넘어가는 임계점에 도달하고 있다. 업계에서 말하는 ‘TWh 시대’(테라와트시·TWh 단위의 생산능력과 수요 규모를 의미)는 더 이상 먼 미래의 전망이 아니라, 이미 현실로 다가온 흐름이라는 평가다.
실제로 2025년 글로벌 동력 배터리 수요는 1300GWh를 돌파했고, 에너지저장장치(ESS) 시장 역시 빠른 성장세를 보이며 산업 확장을 가속하고 있다.
다만 업계에서는 리튬배터리 산업이 이제 막 ‘TWh 시대’에 진입했다기보다, 주요 배터리 기업들의 생산능력 확대 계획이 이미 TWh 규모를 향해 본격적으로 추진되고 있다는 분석이 나온다.
"TWh 시대'의 경쟁은 단일 기업의 대결이 아니라, 전체 산업 사슬의 회복력 싸움입니다." LEAD의 왕옌칭 회장은 21세기경제보도 기자와의 인터뷰에서 "LEAD가 추구하는 바는 고객이 'TWh 시대'로 나아가는 데 필요한 최고의 장비 공급자가 되는 동시에, 전 산업의 파트너가 되는 것"이라고 강조했다.
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20여 년간 장비 제조 산업에 몸담아 온 엔지니어 출신 기업가인 왕 회장은 산업 변화에 대해 이야기할 때면 한층 날카로운 시각을 드러낸다. 기술 혁신을 언급할 때는 말의 속도까지 눈에 띄게 빨라질 만큼 강한 열정을 보인다. 중국 우시(无锡) 출신인 그는 기업 가치가 빠르게 성장하며 한때 시가총액 ‘1000억 위안 클럽’에 이름을 올리는 성과를 거두기도 했다. 그러나 기업의 사회적 책임을 언급할 때면 여전히 신중하고 단호한 태도를 보인다.
그는 기업 성장 전략과 관련해 “기업의 시야는 국내 시장에만 머물러서는 안 된다”며 “글로벌 시장으로 시야를 넓혀야 국내 시장의 가격 경쟁에서 벗어나 새로운 성장 기회를 찾을 수 있다”고 강조했다.이는 LEAD 본사 건물 벽면에 적힌 문구인 “세계적인 스마트 장비 선도 기업으로 도약한다”는 비전과도 맞닿아 있다.
리튬배터리 산업의 ‘TWh 시대’가 가져온 가장 큰 변화는 무엇일까. 단순히 생산능력 수치가 늘어난 것이 아니라, 산업 경쟁의 논리 자체가 재편되고 있다는 점이다.
지난 10년간 리튬 배터리 기업들은 규모화 경쟁의 전반전을 치렀다. 누가 더 빠르게 공장을 짓고, 더 많은 생산라인을 구축하느냐가 곧 선점의 기회를 쥐는 열쇠였다.
이 시기 LEAD는 권취기(Winder) 공정 기술 혁신을 통해 일본·한국 장비 기업들이 형성한 기술 장벽을 돌파했다. 이후 전 공정 장비 공급 역량을 기반으로 슬러리 제조부터 모듈·팩(PACK)까지 이어지는 전 공정 ‘턴키(Turn-key) 생산라인 솔루션’을 제시하며 경쟁력을 확보했다.
이를 통해 LEAD는 첫 번째 경쟁력으로 꼽히는 전 가치사슬 기반의 ‘턴키 라인 공급 역량’을 구축했다.
왕옌칭 회장은 당시를 회상하며 “비표준 자동화 장비 분야에서는 턴키 엔지니어링 역량이 고객과의 장기 협력 관계를 강화하는 핵심 요소”라며 “단일 장비 업체로는 쉽게 넘기 어려운 장벽이 된다”고 설명했다.
하지만 ‘TWh 시대’에 접어들면서 배터리 제조 기업들이 직면한 과제는 더욱 복합적이 됐다. 생산 규모 확대와 동시에 효율성과 품질까지 동시에 확보해야 하는 새로운 도전이 등장했기 때문이다. 특히 공장 공간과 인력이라는 현실적인 제약 속에서 생산능력을 크게 끌어올려야 하는 상황이 되면서, 기존의 단순한 ‘생산라인 복제 방식’만으로는 더 이상 대응하기 어렵다는 평가다.
왕 회장은 “현재 우리가 고객에게 제공하는 것은 단순한 첨단 생산라인이 아니라 즉시 가동이 가능하고 안정적으로 생산량을 확대하며 지속적인 가치를 창출할 수 있는 ‘TWh 슈퍼팩토리’”라고 설명했다.
이러한 전략의 핵심에는 규모·효율·품질이라는 ‘제조업의 불가능의 삼각형’을 해결하려는 LEAD의 접근법이 있다. 왕 회장은 그 해법으로 ‘극한 제조(Extreme Manufacturing)’를 제시했다. 왕회장은 “이는 단순히 공장 물리적 공간을 확장하는 방식에서 벗어나 데이터와 지능형 기술 기반의 제조 체계로 전환하는 근본적인 변화”라며 “이 변화를 가장 먼저 완성하는 기업이 ‘TWh 시대’의 주도권을 확보하게 될 것”이라고 강조했다.
왕 회장은 이를 세 가지 핵심 요소로 설명했다. 첫째는 데이터 기반 제조다. 공장 곳곳에 흩어진 데이터 단절을 연결해 수집·분석·제어가 가능한 데이터 풀(Data Pool)을 구축하는 것이 모든 의사결정의 기반이라는 설명이다. 둘째는 AI 기반 제조 혁신이다. AI는 사람의 눈으로 발견하기 어려운 결함을 찾아내고, 인간의 경험을 넘어서는 최적의 공정 조건을 계산해 낼 수 있다. 셋째는 유연 자동화(Flexible Automation)다. 생산라인이 스스로 판단하고 환경에 적응하는 능력을 갖추도록 해, 다품종 공정 공용 생산과 초단위 설비 전환까지 가능하게 한다는 것이다.
대표적인 사례가 디지털 트윈(Digital Twin) 기술이다. 왕 회장은 “물리적인 공장이 건설되기 전부터 고객을 위해 완전히 동일한 ‘가상 공장’을 먼저 구축한다”고 설명했다.이 가상 환경에서 장비 설치, 생산라인 통합 테스트, 공정 최적화가 사전에 이뤄지며, 그 결과 장비 납품 효율은 최대 50%까지 향상된다. 고객 공장은 수개월 앞당겨 가동을 시작할 수 있다는 것이다.또한 실제 공장이 가동된 이후에도 이 가상 공장은 ‘AI 두뇌’ 역할을 하며 실시간 데이터를 분석해 생산라인 운영을 지속적으로 최적화한다. 이를 통해 설비 종합효율(OEE)은 최대 35%까지 향상될 수 있다고 왕 회장은 설명했다.
주요 고객사와의 긴밀한 파트너십이 LEAD의 두 번째 진입 장벽을 구성했다.
왕옌칭 회장은 LEAD가 글로벌 톱티어 배터리 기업들과 공동 연구개발 체계를 구축했다고 밝혔다. 슈퍼팩토리 건설의 첫 설계 단계부터 고객과 함께 공정을 정의하고 공동 혁신을 추진하는 방식이다. 이러한 협력 구조를 통해 LEAD의 장비와 솔루션은 시장 수요에 보다 정확하게 부합할 수 있다는 설명이다.
규모화 및 공급망 우위는 세 번째 진입 장벽이다.
왕 회장은 “대규모 장비 납품 경험을 기반으로 공급망 협상력, 핵심 부품 자체 개발, 비용 관리 측면에서 경쟁력을 확보하고 있다”며 “LEAD는 치열한 시장 경쟁에도 안정적으로 대응할 수 있을 뿐 아니라 비용 경쟁력을 다시 기술 연구개발 투자로 연결할 수 있다”고 말했다.
왕 회장은 LEAD가 지속적으로 경쟁 우위를 유지할 수 있는 핵심 요소를 세 가지로 정리했다. 플랫폼화 전략을 통한 기술 재사용 역량, 지속적인 고강도 연구개발 체계, 그리고 글로벌 현지 서비스 역량이다.
왕 회장은 회사의 연구개발 전략을 “포화형 R&D 전략”이라고 표현했다. 왕 회장은 “우리는 기술을 단순히 따라가는 것이 아니라 차세대 기술을 정의하고 있다”며 “전고체 배터리 장비, 복합 집전체 장비 등 차세대 기술 분야에 대해 선제적으로 연구개발을 진행하고 있다”고 말했다.
왕 회장은 특히 전고체 배터리를 사례로 들었다. 그는 “전고체 배터리는 기존 액체 전해질 기반 배터리와 비교해 핵심 제조 공정과 제조 설비에서 큰 차이가 있으며, 기존 리튬배터리 제조 영역에서 다루지 않았던 새로운 기술 과제가 존재한다”고 설명했다.
장비 측면에서 전고체 배터리 산업화를 결정짓는 핵심 요소는 다음과 같습니다: 고체-고체 계면 접촉 문제를 해결하는 제조 공정 및 장비 효율성; 전용 제조 장비의 성숙도와 국산화; GWh 수준의 양산 능력과 높은 수율을 갖춘 생산 라인; 공정 통합 및 자동화 수준; 그리고 대규모 생산 체제에서 실현 가능한 비용 통제력입니다.
왕 회장은 “이를 위해 LEAD는 기존 리튬배터리 장비 분야에서 축적한 고정밀 제조 경험을 기반으로, 다양한 산업 기술을 적극 도입하고 융합형 전문 인력을 구성해 공정과 정밀도를 한 단계 더 끌어올리고 있다”며 “궁극적으로 전고체 배터리 산업화 요구에 부합하는 제조 기술을 구축하는 것이 목표”라고 밝혔다.
현재 신에너지 산업이 직면한 구조적 과잉 생산 문제는 피할 수 없는 과제다. 가격 경쟁이 한때 업계의 상시 관행으로 자리 잡았다.
왕옌칭 회장은 동종업계에 무의미한 ‘내적 경쟁’에서 벗어나야 한다고 강조했으며, 이 발언은 업계에서 큰 반향을 일으켰다. 그는 기자에게 “우리가 말하는 무의미한 내적 경쟁 거부는 경쟁을 회피하는 것이 아니라, 단순한 저가 악성 경쟁을 거부하고 가치 경쟁(Value Battle)에 집중하자는 의미”라고 설명했다.
그렇다면 저가 내적 경쟁에 참여하지 않으면서 시장 점유율을 유지하는 방법은 무엇일까?
왕 회장은 세 가지 전략을 제시했다. 첫째, 단일 가격 경쟁 대신 TCO(총소유비용, Total Cost of Ownership) 중심 접근. 고객이 주목하는 것은 장비 구매 가격만이 아니라, 생산라인의 수율, 가동률, 에너지 효율 등 전체 비용 구조다. “LEAD 장비는 구매 가격이 다소 높을 수 있지만, 기술 혁신을 통해 고객의 비용 절감과 효율 향상을 극대화할 수 있다. 결과적으로 고객이 생산 과정에서 절약하는 비용이 장비 가격 차이를 훨씬 상회한다. 이것이 바로 가치 경쟁의 핵심 논리”라고 왕 회장은 말했다.
둘째, 차별화로 동질화의 늪에서 벗어나기. 레드오션 시장에서 LEAD는 저급 생산능력 경쟁을 피하고, 기술 장벽이 높은 고급 주문을 선점한다. 왕 회장은 “전고체 배터리, 대형 원통형 배터리, 대용량 에너지 저장용 배터리 등 분야는 기술 장벽이 높아 저수준 내적 경쟁이 존재하지 않는다. 우리는 이러한 영역에 선제적으로 진입함으로써 가격 경쟁을 피하고, 미래 시장에서 주도권을 확보했다”고 말했다.
셋째, 글로벌 시장을 통한 성장 공간 확대. 해외 시장에서는 단순 저가보다 기술 안정성과 납품 역량을 중시한다. “우리의 해외 진출 전략이 점차 성과를 내고 있다. 방대한 해외 네트워크를 통해 고품질 주문을 확보할 수 있으며, 국내 내수의 가격 경쟁에서 벗어나 글로벌 시장에서 새로운 성장 기회를 모색하고 있다”고 왕 회장은 밝혔다.
LEAD 사내 재무 보고서에 따르면, 2025년 상반기 해외 사업 부문 매출은 11억 5400만 위안을 기록하며 전년 동기 대비 지속적인 성장세를 보였다. 또한 매출총이익률도 동반 상승하여 40.27%를 기록, 전체 사업 부문의 매출총이익률을 상회했다.
또한 LEAD는 국가 및 국제 산업 표준 제정에 적극 참여하며, 장비 제조의 표준화·모듈화를 추진하고 있다. 이를 통해 낙후된 저급 생산능력을 제거하고 시장 환경을 개선하려는 전략이다.
왕 회장은 기업의 해외 진출 과정에서 지식재산권 존중과 혁신 보호를 강조했다. “혁신을 보호해야 기술 경쟁이 활성화된다. 우리는 지식재산권을 강력히 수호하고 모방 행위를 단호히 제재할 것이다. 동시에 공급망과 협력사, 경쟁사와 함께 에너지 저장, 수소 등 신시장 개척에 나서 기술 파급 효과를 통해 산업 체인을 업그레이드해야 한다. 기존 시장에서 서로 경쟁만 하는 것이 아니라, 기술 혁신으로 수익을 창출하는 방향으로 산업을 이끌어야 한다”고 말했다.
